華為案例分享模板！合肥瑤海區(qū)股權(quán)激勵(lì)好處、要求、方法整理如下，需要咨詢申請(qǐng)的可以免費(fèi)咨詢小編為您解答指導(dǎo)！

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華為員工持股制度的四個(gè)作用好處

任正非和高管們將華為成功的根本原因歸結(jié)于華為股權(quán)激勵(lì)制度。那么華為股權(quán)激勵(lì)制度又是如何促進(jìn)華為成功的呢？

我們認(rèn)為華為股權(quán)激勵(lì)制度從四個(gè)方面產(chǎn)生了深層影響：一是普遍員工持股使公司與員工形成利益共同體，促進(jìn)了企業(yè)利潤增長；二是普遍員工持股使公司與員工形成命運(yùn)共同體，風(fēng)雨同舟、患難與共；三是普遍員工持股提升員工管理參與度，促進(jìn)華為管理改革，提高生產(chǎn)效率；四是普遍員工持股成為華為集體奮斗文化與集體領(lǐng)導(dǎo)制度基礎(chǔ)。

合肥瑤海區(qū)股權(quán)激勵(lì)好要求、方法

01擴(kuò)大投資規(guī)模，提升企業(yè)利潤

（一）不斷擴(kuò)大投資，大量投入研發(fā)

2020年，為了與員工共渡難關(guān)，華為兩次發(fā)行虛擬股票，總數(shù)量接近47億股，按照每股7.85元計(jì)算，內(nèi)部融資額度達(dá)到368億元，超過了大部分上市公司首次公開募股的融資額。中國主板上市的公司平均市值為200多億元，首次公開募股融資額也不過幾十億元。華為員工2020年投入的資金就可以收購兩家中等規(guī)模的上市公司。

截止到2021年8月，華為共發(fā)行388億股虛擬受限股，按照歷年股價(jià)推算，員工投資總額接近2000億元。這種投資力度，少有企業(yè)可以與之匹敵。僅股東投資的規(guī)模而言，華為已經(jīng)超越了國內(nèi)99%的企業(yè)。

正是員工不斷大量投入發(fā)展資金，華為才能每年投入大量研發(fā)資金，不斷攀登科技高峰，引領(lǐng)行業(yè)潮流。而在華為發(fā)展早期，貸款無門的華為更是依靠員工的大量投資才活了下來，并借此得到快速發(fā)展。

華為財(cái)經(jīng)管理部總裁方唯一在《實(shí)事求是的科研方向與二十年的艱苦努力》一文中，回憶道：

公司創(chuàng)業(yè)之初，根本沒有資金，創(chuàng)業(yè)者們把自己的工資、獎(jiǎng)金投入公司，每個(gè)人只能拿到很微薄的報(bào)酬，絕大部分干部、員工常年租住在農(nóng)民房。正是老一代華為人先生產(chǎn)后生活的奉獻(xiàn)，才挺過了公司最困難的歲月，支撐了公司的生存、發(fā)展，才有了今天的華為。

華為員工持之以恒的不斷投入是華為能夠生生不息的強(qiáng)大物質(zhì)支持。沒有員工的大量投資，華為早已失去發(fā)展的源泉，更不可能有如今這番大事業(yè)。

（二）節(jié)約用人成本，提高企業(yè)利潤

20世紀(jì)90年代，華為的工資待遇還不錯(cuò)，但也僅是相對(duì)于一般民營企業(yè)而言。華為的工資和愛立信、西門子等外企相比，存在不小差距。

任正非回憶，公司創(chuàng)建之初，員工每月工資200多元，后來才升到300多元。華為前副總裁、人力資源部總監(jiān)張建國回憶，作為通信專業(yè)的碩士畢業(yè)生，他1990年進(jìn)入華為工作，當(dāng)時(shí)的工資是300元。華為前高管曹貽安回憶，他1991年入職的時(shí)候，作為懂交換機(jī)的稀缺工程師，后來帶頭研發(fā)出數(shù)字局用交換機(jī)，當(dāng)時(shí)入職的工資也就350元。

1997年前后，華為才開始在薪資水平上向國外公司看齊。2000年以后，華為總體薪資水平逐步提高，但比同行高的也不多，甚至有不少部門或崗位低于同行。薪資不是特別有競爭力，華為靠什么招聘員工、留住員工、激勵(lì)員工？正是員工持股制度所帶來的豐厚分紅。華為依靠豐厚的分紅來提長升薪資競爭力。正因?yàn)閱T工持股制度，華為才在與跨國公司的人才爭奪戰(zhàn)中沒有長期處于明顯下風(fēng)。

假設(shè)華為沒有員工持股制度，那么為了招聘員工、留住員工和激勵(lì)員工，其人力成本必然大幅上漲。由于華為的虛擬股票分紅的本質(zhì)是一種股份支付行為，所以如果還原華為真實(shí)的人力成本，其利潤必然大幅減少。

比如，某工程師的待遇是30萬元工資、30萬元年終獎(jiǎng)、30萬元的虛擬股票分紅。如果改成30萬元工資、60萬元年終獎(jiǎng)，那么對(duì)于員工來說，同樣是90萬元的收入，但是對(duì)于華為來說，利潤就少了30萬元。假設(shè)有10萬個(gè)這樣的工程師，利潤就會(huì)減少300億元。華為通過讓員工享受虛擬股票分紅的方式大大提高了利潤，同時(shí)降低了公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。如果員工待遇不是部分用分紅支付，而是剛性的工資，那么某些年份華為賬面上其實(shí)是虧損的。

用分紅方式支付用人成本，對(duì)于企業(yè)來說更加安全，因?yàn)槔麧櫴歉?dòng)的：利潤高，員工分紅就多；利潤低，員工分紅就少；如果沒有利潤，員工也就沒有分紅。

2014年擔(dān)任華為某產(chǎn)品線副總裁的邱恒說：我們不像一般領(lǐng)薪水的打工仔，公司運(yùn)營得好不好，到了年底我們會(huì)感同身受。我們拼命的程度，直接反映在薪資收入上。

從1987年成立至2020年，華為經(jīng)歷了數(shù)次危機(jī)，比如：2000—2002年，網(wǎng)絡(luò)泡沫危機(jī)；2008—2009年，全球金融危機(jī)；2018年至今，美國打壓危機(jī)。在快速增長或放緩增長階段，華為的利潤從沒出現(xiàn)過負(fù)值。即使在最為艱難的2002年，銷售收入首次出現(xiàn)負(fù)增長，

利潤大幅下滑，華為仍然實(shí)現(xiàn)了8.9億元的凈利潤。縱觀全球大企業(yè)，有幾家公司在競爭激烈的行業(yè)能夠做到33年持續(xù)贏利，從不虧損？華為持續(xù)贏利的秘訣就在于以奮斗者為本的機(jī)制。

任正非在關(guān)于如何與奮斗者分享利益的座談會(huì)上指出：以奮斗者為本，就是你只分享你貢獻(xiàn)的一部分，也總要交一點(diǎn)出來。因此，公司不管如何提高員工收入，都不會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

員工分享利潤總要給公司留下一部分，所以公司是不可能虧的。而發(fā)放獎(jiǎng)金則相對(duì)剛性：獎(jiǎng)金少了，員工可能會(huì)離職或沒有動(dòng)力干活；獎(jiǎng)金多了，公司可能會(huì)虧損。

員工持股制度讓員工分享企業(yè)利潤，在節(jié)約人力成本的同時(shí)降低了公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，讓公司與員工形成利益共同體。員工要想收入高，就要為企業(yè)多創(chuàng)造利潤。在這種情形下，華為員工主動(dòng)放棄加班費(fèi)和年休假，為公司不斷奮斗，為公司創(chuàng)造利潤。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，華為成在普遍員工持股帶來的普遍激勵(lì)，將來也會(huì)敗于這一股權(quán)設(shè)計(jì)?；o百日紅，萬一哪天華為發(fā)展緩慢了、停滯了，乃至虧損了，員工分紅少了或者無紅可分了，公司的凝聚力和戰(zhàn)斗力就會(huì)出現(xiàn)問題。華為顧問田濤教授認(rèn)為，什么樣的制度安排可以確保一家企業(yè)在出現(xiàn)大幅、持續(xù)的經(jīng)營危機(jī)時(shí)，大多數(shù)的管理層和員工不動(dòng)搖、不懈怠、不潰散？上市公司可以做到嗎？結(jié)論大概是相同的。根本還在于：發(fā)展是硬道理，企業(yè)唯有健康發(fā)展，才有持久的對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的凝聚力；反過來，發(fā)展的前提又是富有普遍激勵(lì)意義的人力資源政策和良性的組織文化。

我們認(rèn)為，田濤教授看到了問題的本質(zhì)。因?yàn)榍∏∈瞧毡閱T工持股，才避免了華為長期虧損的局面。全體持股股東都擔(dān)心華為出現(xiàn)虧損，所以大家都艱苦奮斗不懈怠。任正非發(fā)現(xiàn)，華為日子好的時(shí)候員工容易懈怠，危機(jī)一來員工反而都提起精神艱苦奮斗。這次美國打壓華為，反而激活了華為的組織力。原因就在于，日子好的時(shí)候，分紅都不會(huì)少，而一旦出現(xiàn)危機(jī)，員工就可能虧損甚至血本無歸，持股員工高度緊張，也就不敢懈怠。任正非經(jīng)常對(duì)員工進(jìn)行危機(jī)教育，提醒員工注意危機(jī)，使得華為員工的危機(jī)感特別強(qiáng)。為什么其他企業(yè)不會(huì)像華為這樣經(jīng)常講危機(jī)呢？這是因?yàn)槿A為的員工大部分都是股東，講危機(jī)能夠激發(fā)股東的斗志。若員工不是股東，老板經(jīng)常講危機(jī)，只會(huì)讓員工跳槽?？梢?，正是大規(guī)模的員工持股制度保障了華為的長期發(fā)展，使華為沒有陷入長期虧損境地。

（三）挖掘員工潛力，增強(qiáng)研發(fā)實(shí)力

《華為基本法》寫道：華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……任正非在北歐媒體圓桌論壇上提到員工持股制度時(shí)說：我們是高科技公司，財(cái)富在每個(gè)人腦袋里，不能都在我的腦袋里。如果把利益都給我，大家都跑光，公司實(shí)際上什么都沒有了。

要把員工頭腦中的財(cái)富挖掘出來，除了激勵(lì)員工，別無他途，而員工持股則是最根本的激勵(lì)。員工持股制度使華為骨干員工都成為股東，從而有效地激勵(lì)員工挖掘自身潛力，極大地提升工作效率和工作質(zhì)量。有些員工為了趕項(xiàng)目進(jìn)度，常常加班加點(diǎn)、不眠不休。華為能夠在市場(chǎng)上獲得客戶的信任，與華為的項(xiàng)目進(jìn)度快、售后服務(wù)響應(yīng)快有很大關(guān)系。

1996年春節(jié)，使用國外設(shè)備的河北張家口電信局突然出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)癱瘓。由于春節(jié)期間技術(shù)人員都已放假，情況緊急之下該電信局人員向華為河北用戶服務(wù)中心發(fā)出求助。得到這個(gè)消息后，華為技術(shù)人員立刻冒著大雪出發(fā)，半夜趕到張家口緊急救援。通話很快恢復(fù)正常，該電信局人員非常感動(dòng)。兩家公司由此結(jié)下了深厚的友誼。后來，河北省郵電管理局也逐漸以華為的設(shè)備取代了其他國外設(shè)備。

春節(jié)期間，外資企業(yè)的員工已經(jīng)休假了，而華為員工仍在堅(jiān)守崗位，并且愿意冒著大雪為還不是客戶的用戶服務(wù)，如何不讓人感動(dòng)！華為售后服務(wù)的響應(yīng)速度快，這在華為早期開拓市場(chǎng)時(shí)，起了至關(guān)重要的作用。華為董事會(huì)秘書江西生回憶說：當(dāng)時(shí)我們的產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，但西方企業(yè)的產(chǎn)品相對(duì)來說更穩(wěn)定。它們的產(chǎn)品幾個(gè)月壞一次，要一兩個(gè)月才能修好。我們的產(chǎn)品一兩個(gè)月壞一次，但我們的工程師隨叫隨到，客戶的體驗(yàn)不一樣。

華為正是通過員工持股制度，激發(fā)了員工的潛能，使員工在研發(fā)方面不斷取得突破，在銷售方面不斷取得客戶認(rèn)可，最終引領(lǐng)了市場(chǎng)。

02形成命運(yùn)共同體，實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展

知識(shí)分子思想活躍、個(gè)性獨(dú)立，要領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)結(jié)和凝聚他們相當(dāng)困難，但華為卻團(tuán)結(jié)了十幾萬名知識(shí)型員工，打造了一支戰(zhàn)無不勝、攻無不克的強(qiáng)大鐵軍，可謂是一個(gè)奇跡！其秘訣就在于通過員工持股制度，讓老板、公司與員工形成命運(yùn)共同體。彭劍鋒教授在《華為基本法》的輔導(dǎo)報(bào)告中寫道：

華為通過全員持股及利潤分享制建立起具有華為特色的智力勞動(dòng)合作制，形成命運(yùn)共同體。這就從根本上結(jié)束了勞動(dòng)與資本的對(duì)立，同時(shí)大大減少一般企業(yè)出現(xiàn)的內(nèi)耗，最大限度地激發(fā)人的智慧，并使企業(yè)內(nèi)部勞資關(guān)系變得和諧，從而推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

華為與員工形成命運(yùn)共同體，體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

（一）留住核心骨干，形成中流砥柱

華為能夠度過歷次危機(jī)，在美國打壓下，還能屹立不倒，其關(guān)鍵就在于始終有一批核心骨干不離不棄，成為公司的中流砥柱。任正非在1995年的總結(jié)大會(huì)上講道：由于資金的不平衡，公司一次又一次地面臨危機(jī)，一次又一次被推到危險(xiǎn)的邊緣。是誰挽救了公司，是什么神暗中保佑？是集體奮斗之神，是數(shù)千員工及家屬之魂托起的氣場(chǎng)保佑了公司。

2002年，華為成立15周年，這一年卻是華為最為艱難的一年。公司業(yè)績首次出現(xiàn)負(fù)增長，步入了冬天。2019年，華為受到美國打壓，不僅沒有動(dòng)搖軍心，反而使華為人眾志成城，共渡難關(guān)，這得益于員工持股制度。徐直軍接受媒體采訪時(shí)解釋說：那時(shí)我們掙的錢全部購買公司股份了。這也是“516”以后華為戰(zhàn)斗力如此強(qiáng)，而且還能穩(wěn)定發(fā)展的原因。如果說所有的員工在華為就是一個(gè)打工者，僅僅把自己定位為給老板或雇主打工，那么有可能很多員工都會(huì)離開華為，謀求其他工作。

很多員工的簡歷上只寫著華為這一項(xiàng)，從畢業(yè)開始就一直在華為工作，有的員工甚至已經(jīng)在華為工作二三十年了。例如：現(xiàn)任董事會(huì)秘書江西生1989年畢業(yè)進(jìn)入華為，到2021年32年工齡；輪值董事長郭平1988年研究生畢業(yè)進(jìn)入華為；公司高級(jí)副總裁陳黎芳1995年本科畢業(yè)加入華為……這樣的人還有很多。還有很多人雖不是一畢業(yè)就去華為，但到華為之后便沒有離開，上萬人在華為干到內(nèi)部退休。

支撐華為屹立不倒的中流砥柱正是大量持股員工。他們將青春和未來都投注到華為的事業(yè)中，沒有人愿意華為倒閉。如果華為真的倒下，很多員工不僅夢(mèng)想破滅，經(jīng)濟(jì)上也會(huì)受到極大損失。華為顧問田濤教授說：任正非在把利益分享出去的同時(shí)，也把責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)分散給了9萬多人，從而使得這9萬多人只能在一條船上結(jié)成命運(yùn)共同體，一起拼命劃槳，不然船沉了眾人一起完蛋。

正因?yàn)槌止蓡T工對(duì)華為注入大量資金、夢(mèng)想和感情，所以危難之際，大家能夠同舟共濟(jì)，共克時(shí)艱。徐直軍對(duì)瑞士記者說：由于骨干員工都是公司的所有者，一生的收益絕大部分投入公司。在這種情況下，只要公司存在，那么大家一輩子的心血都存在；如果公司不存在，那么大家一輩子的心血就沒了。在這種情況下，大家更團(tuán)結(jié)、更加努力工作，我們一定要讓這個(gè)公司生存下來、發(fā)展下去，而且發(fā)展得更好。

2000年之前，華為給予員工的報(bào)酬只是微薄的基本工資，他們的獎(jiǎng)金和分紅都重新投入公司發(fā)展。任正非也沒買房，和太太租了一間30多平方米的西曬房子?！敦?cái)經(jīng)》記者采訪的大多數(shù)華為員工表示在拿到分紅后，他們會(huì)立即將紅利投入購買新的虛擬股票，“因?yàn)樘摂M股票收益增長的幅度要比工資增長的幅度高得多”。這樣，公司利潤雖然經(jīng)過名義上的分配，但實(shí)際上已最大限度地積累到公司的運(yùn)營資金里。在這種高額投資回報(bào)之下，員工每年都將賺到手的錢再滾動(dòng)投入。

正是這種不斷發(fā)行虛擬股票的方式，讓核心骨干人人持股，同呼吸，共命運(yùn)。1998年出臺(tái)的《華為基本法》明確規(guī)定：我們實(shí)行員工持股制度：一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體；另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。

總之，華為員工持股制度，把員工變成股東，形成命運(yùn)共同體。在發(fā)展過程中，華為也有大量的持股員工離職，如今在職員工接近20萬人，離職員工超過16萬人。大浪淘沙始見金，經(jīng)過多年的淘汰，留下的核心骨干成了華為的中流砥柱。只要砥柱不倒，華為就會(huì)安然無恙，無懼風(fēng)雨。

（二）關(guān)注企業(yè)未來，實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略

在企業(yè)發(fā)展過程中，投資人、員工與公司之間總是或多或少存在長期利益與短期利益的矛盾。普通員工考慮的是短期利益，而作為公司的管理者則要考慮公司的長遠(yuǎn)利益，如何化解這一矛盾？

任正非講道：公司考慮的是企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，是不斷提升企業(yè)的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因?yàn)樗麄儾恢缹磉€會(huì)不會(huì)在華為工作。解決這個(gè)矛盾就是要在長遠(yuǎn)利益和短期利益之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，于是我們實(shí)行了員工股份制。員工從當(dāng)期效益中得到工資、獎(jiǎng)金、退休金、醫(yī)療保障，從長遠(yuǎn)投資中得到股份分紅，這避免了員工的短視。

員工入股成為股東，年年都可以得到股份分紅，因此，員工關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和長期利益，而不是短期利益。這就是華為能夠30多年來對(duì)著一個(gè)“城墻口”沖鋒，從而領(lǐng)跑世界通信領(lǐng)域的根本原因。華為員工邱恒說：一個(gè)領(lǐng)死工資的員工，不可能主動(dòng)去幫客戶想出創(chuàng)新的解決方案。華為的員工把自己當(dāng)成老板，待得越久，領(lǐng)的股份與分紅越多，因此，大部分人不會(huì)為了追求一兩年的短期業(yè)績目標(biāo)而犧牲客戶利益，而是會(huì)想盡辦法服務(wù)好客戶，讓客戶愿意長期與之合作，形成一種正向循環(huán)。

任正非認(rèn)為，投資人比員工股東更追求短期收益。他在2019年的國際媒體圓桌上講道：大家都看到，資本至上的公司成功的故事非常少。資本是比較貪婪的，它有利益就趕快拿走，失去對(duì)理想的追求。正因?yàn)槲覀兪且粋€(gè)私營企業(yè)，所以我們才會(huì)對(duì)理想有孜孜不倦的追求。我們從幾百人開始就對(duì)準(zhǔn)一個(gè)“城墻口”沖鋒，幾千人、幾萬人、十幾萬人還是對(duì)準(zhǔn)同一個(gè)“城墻口”沖鋒。對(duì)著這個(gè)“城墻口”，我們每年研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入已經(jīng)達(dá)到150億～200億美元，未來五年總研發(fā)經(jīng)費(fèi)會(huì)超過1000億美元。資本公司看好的是一個(gè)漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表，我們看好的是未來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，因此，我們的決策體系是不一樣的。我們很簡單的，為人類進(jìn)入信息社會(huì)而奮斗。

任正非在2014年接受英國媒體采訪時(shí)回答道：華為把股東、創(chuàng)造者綁在一起，形成長遠(yuǎn)眼光，不忙于套現(xiàn)，形成了戰(zhàn)略力量，造就了華為的今天。

只有華為持續(xù)發(fā)展，才能給持股員工帶來持續(xù)回報(bào)。尤其是對(duì)于要退休的員工來說，更是如此。因?yàn)橥诵莺罂梢员Ａ籼摂M股票終身分紅，所以退休員工更希望華為能夠長期發(fā)展，而不是曇花一現(xiàn)。華為老員工李建國說：

我已經(jīng)在這個(gè)領(lǐng)域干了十五六年，現(xiàn)在已開始找接班人。我們會(huì)退休、會(huì)死去，退休之后公司會(huì)保留我們的股票。從自私的角度想，我就要選個(gè)好的接班人，保證我們的股票持續(xù)升值。

可見，核心高管的大量持股，加之沒有外部投資人，使華為能夠關(guān)注未來，實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略。正是這種壓強(qiáng)原則，使華為在十分弱小的情況下，一點(diǎn)一點(diǎn)地趕上并超越了競爭對(duì)手。

03改善管理，增強(qiáng)組織活力

華為能夠成為世界500強(qiáng)，成為中國真正意義上第一家跨國公司，離不開其強(qiáng)大的管理體系和財(cái)務(wù)體系的支撐。華為為何在IBM幫助下建成了國際化的管理體系？我們認(rèn)為是普遍員工持股制度促進(jìn)了華為的管理改革，使其建立了先進(jìn)的管理體系，為其走向全球打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。員工持股制度對(duì)華為管理具有兩大意義。

（一）培養(yǎng)大量管理干部，提升員工主動(dòng)性

華為現(xiàn)在的管理制度很健全，但早期其實(shí)和其他小企業(yè)一樣，管理很松散。任正非在《一江春水向東流》一文中寫道：華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊(duì)長”們自由發(fā)揮的。其實(shí)，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年我?guī)缀鯖]有開過與辦公會(huì)類似的會(huì)議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報(bào)，他們說怎么辦就怎么辦。我理解他們，支持他們。聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團(tuán)的所謂研發(fā)當(dāng)時(shí)簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞。他們聽到客戶一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)的要求，就奮力去找機(jī)會(huì)……更談不上如何去管財(cái)務(wù)，我根本就不懂財(cái)務(wù)……1997年，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。

華為在1995年之前沒有健全的考核機(jī)制，主要依靠模糊評(píng)價(jià)的方式評(píng)價(jià)員工。在價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配這三個(gè)環(huán)節(jié)中，價(jià)值評(píng)價(jià)的難度最大，但因?yàn)槿A為在價(jià)值分配方面做得比較好，分享到位，所以促進(jìn)了員工的價(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值評(píng)價(jià)沒有科學(xué)的機(jī)制，只好依靠拍腦袋方式進(jìn)行模糊評(píng)價(jià)。早期華為每月都在漲工資，有的員工一年漲了七八次，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工甚至一年漲了12次。直到1995年11月，任正非提出要用3年的時(shí)間逐步完善考核機(jī)制。1997年，華為引進(jìn)合益咨詢公司，開始建立任職資格評(píng)價(jià)體系。

1997年，IBM對(duì)華為當(dāng)時(shí)的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了全面診斷：缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費(fèi)資源，造成高成本；沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，部門之間的流程是靠人工銜接的，運(yùn)作過程割裂；組織上存在本位主義、部門墻，各自為政，造成內(nèi)耗；專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復(fù)制；項(xiàng)目計(jì)劃無效，項(xiàng)目實(shí)施混亂，無變更控制，版本泛濫。1998年，華為給IBM顧問介紹組織機(jī)構(gòu)時(shí)，連組織圖都畫得有點(diǎn)亂。

為何管理如此混亂，華為卻沒有分崩離析或者蛀蟲橫生，還能取得這么好的成就？這得益于兩個(gè)方面：一是以客戶為中心的文化，不管管理如何混亂，山頭如何林立，各路諸侯都能以客戶為中心，做各自的業(yè)務(wù)且業(yè)務(wù)還能快速發(fā)展；二是百分之七八十的員工在華為持股，員工持股對(duì)華為的發(fā)展起了巨大作用。內(nèi)部股制度讓華為的主要骨干和領(lǐng)導(dǎo)成為華為的主人，形成命運(yùn)共同體。雖然管理混亂，但大家并無私心，為了企業(yè)發(fā)展全力以赴。有了員工持股，大家才能自覺地以客戶為中心。因?yàn)椴灰钥蛻魹橹行模蛻艟筒粫?huì)給錢，那么持股員工就沒有分紅。

華為員工持股制度調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性，激發(fā)員工主人翁精神，降低管理難度，在華為創(chuàng)業(yè)階段起到了彌補(bǔ)管理不足的作用。

此外，員工持股制度培養(yǎng)大量管理干部，提高員工參與管理的關(guān)切度，從而大大加強(qiáng)企業(yè)管理能力。1997年《員工持股規(guī)定》就提出：實(shí)施內(nèi)部股的目的之一是增強(qiáng)員工對(duì)管理的參與度。隨著企業(yè)管理的不斷完善，華為員工參與管理的程度越來越深。要讓員工真心參與公司管理，必須讓員工成為企業(yè)的主人。

雇傭制下管理難主要在于這是一種對(duì)抗型管理，絕大部分員工不喜歡公司的管理制度，只是迫于壓力不得不遵守。因此，容易出現(xiàn)“上有政策，下有對(duì)策”的現(xiàn)象，導(dǎo)致很多管理目的落空。而華為卻走了一條不同的管理路徑，通過把員工變成股東，將對(duì)抗型管理轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同式管理，從而使得員工主動(dòng)參與管理，主動(dòng)實(shí)施管理，主動(dòng)配合管理。

華為顧問田濤教授說：“華為與絕大多數(shù)企業(yè)相比，沒有所謂管理人才匱乏問題，在華為從上到下的權(quán)力走廊上擁擠著一大批接班者、取代者，他們普遍都既有激情又富有才干，同時(shí)個(gè)性鮮明。這樣的結(jié)果源自任正非早期獨(dú)特的用人思想：充分地釋放權(quán)力與開放權(quán)力。這既滿足了一大批年輕知識(shí)分子的權(quán)力訴求，又在權(quán)力試錯(cuò)與冒險(xiǎn)中為華為鍛造出一支優(yōu)秀的干部隊(duì)伍。”

華為股權(quán)激勵(lì)制度是分權(quán)制度的根，若沒有員工持股制度作為基礎(chǔ)，分權(quán)制度就成了無根之木。1998年，任正非在討論《華為基本法》時(shí)說：只有企業(yè)的員工真正地認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去后就會(huì)亂。因此，文化是權(quán)力分化的基礎(chǔ)，沒有認(rèn)同感，就不能實(shí)行分權(quán)。

（二）干部能上能下，促進(jìn)管理改革

華為干部管理最大的特色就是干部能上能下。干部能上能下的原理是耗散理論。任正非認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)一定要被激活，一定要永遠(yuǎn)處于一種激活狀態(tài)，而在這種激活狀態(tài)下用人是要能變動(dòng)的，而不是一直往上走或停留，一直往上走就會(huì)慢慢形成論資排輩，最終出現(xiàn)創(chuàng)造力和激情缺乏的弊端，而且不利于新血液注入，所以這是一個(gè)平衡問題。

曾在華為人力資源部工作多年的湯圣平回憶：在華為，大多數(shù)人都有過數(shù)次大范圍的崗位輪換?；鶎訂T工稍微穩(wěn)定一點(diǎn)，中高層簡直就是“走馬燈”。剛剛?cè)蚊?，還沒上崗，新的任命就下來了的情況也并不鮮見。華為副總裁也是半年一個(gè)樣，一年大變樣。一個(gè)人一會(huì)兒成副總裁了，一會(huì)兒從“執(zhí)行”到“常務(wù)”了，一會(huì)兒到中研部了，一會(huì)兒又去海外了。一個(gè)副總裁一年任命10次以上算少的，主要職位1年變動(dòng)1次司空見慣。這兩年，華為的干部輪換少了很多，但由于華為的職位輪換是在全國乃至全球范圍內(nèi)進(jìn)行的，一次簡單的輪換可能就改變一位員工的生活方式。

干部能上能下很大的作用就是讓組織被激活。這個(gè)人在這個(gè)崗位累了或不合格就下崗，讓合格的人來干，讓每一個(gè)關(guān)鍵崗位都處于被激活的狀態(tài)，這就是讓干部能上能下的本質(zhì)目的。

干部能上容易，能下就難了，下來后還能再上就難上加難。干部能上能下也可以說是一種折騰，管理改革也是一種折騰。任正非自嘲說，因?yàn)楣芾斫?jīng)驗(yàn)不足，反復(fù)烙餅，把很多人烙跑了。這說明要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)非常困難，會(huì)存在很多沖突。縱觀全球，也沒有幾家公司真正做到干部能上能下，而華為卻做到了。這是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都經(jīng)不起折騰，但華為卻經(jīng)得起折騰。只有折騰過，才能換來新面貌。華為強(qiáng)調(diào) “燒不死的鳥是鳳凰”。為什么華為這些員工“燒不死”？干部能上能下機(jī)制能夠?qū)崿F(xiàn)的基礎(chǔ)是什么呢？

華為高管曹貽安認(rèn)為股票分紅收入高是能上能下的基礎(chǔ)，他說：公司實(shí)行員工持股制度，在你努力奮斗的過程中不斷地給你增加股份，幾年下來你所擁有的股票數(shù)使你到年底分紅時(shí)的分紅所得遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于工資收入。當(dāng)你年紀(jì)大了、干勁不足了，你可以把位置讓給更有沖勁的年輕人，而你早期的奮斗成果還能讓你繼續(xù)享受紅利。因此，你在公司的職位上上下下很正常，不用覺得下了就難為情。

華為總干部部部長呂克認(rèn)為：第一個(gè)是有文化，在華為大家并非把能上能下看得非常重，從文化的包容性上看好一些，這是第一個(gè)原因。第二個(gè)原因是待遇，有了自身大利益跟公司利益的捆綁，當(dāng)需要你犧牲自己局部利益以謀取更大利益時(shí)，你也心甘情愿地去做這些事情。如果沒有這些利益捆綁，那么讓你犧牲短期利益不可想象。就是這兩點(diǎn)支撐了能上能下。

呂克所講的大利益，就是股權(quán)利益。

干部能上能下的案例，典型的如1996年的市場(chǎng)部集體大辭職。

在這次大辭職重新應(yīng)聘當(dāng)中，有30%的市場(chǎng)部干部被換下來了，包括毛生江和曹貽安這些高管。為了做好這次集體大辭職工作，任正非在事前做了充足準(zhǔn)備。華為黨委書記陳珠芳回憶了這次事件：在大辭職大會(huì)之前，任正非對(duì)市場(chǎng)部做了大量的思想工作，組織全公司的中高層干部集體看了一部電影《中國養(yǎng)牛大王》。電影講的是幾個(gè)農(nóng)民創(chuàng)辦了一個(gè)養(yǎng)牛場(chǎng)的故事。這幾個(gè)人創(chuàng)業(yè)很成功，成了“中國養(yǎng)牛大王”。其中的領(lǐng)頭人考慮到公司越做越大，牛已經(jīng)進(jìn)入海外市場(chǎng)，光靠創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)幾個(gè)“泥腿子”很難支撐公司發(fā)展，必須引進(jìn)專家和職業(yè)經(jīng)理人來管公司。這并不難，難的是如何讓在領(lǐng)導(dǎo)崗位上的幾個(gè)“泥腿子”心情愉悅地光榮讓?shí)?。其中主要情?jié)是：領(lǐng)導(dǎo)者召開了一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的會(huì)議，每人發(fā)一個(gè)銀碗，說大家離開領(lǐng)導(dǎo)崗位，繼續(xù)拿分紅，可以在公司找一個(gè)合適自己的工作。

任正非讓大家看這個(gè)故事，意圖非常明顯。如果員工跟不上公司發(fā)展，那么就把崗位讓出來，保留虛擬股票，繼續(xù)拿分紅，在公司找一個(gè)其他合適的崗位繼續(xù)干。正因?yàn)橛辛藛T工持股制度的保障，持股員工能夠?yàn)榱斯镜睦娑鵂奚约旱睦?，干部能上能下制度才得以推行?/span>

除了干部能上能下，華為很多管理活動(dòng)與管理改革都需要依靠華為的虛擬股票機(jī)制支撐才能成功。華為總干部部部長呂克說：

如果大家對(duì)股票機(jī)制產(chǎn)生了懷疑，那么很多華為的管理活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)不了的。拿我來說，我因工作失誤被降過兩次級(jí)（同時(shí)降薪）。

1998年那次，我如果沒有股票，可能也走了。當(dāng)時(shí)我覺得不完全是自己的錯(cuò)，為什么委曲求全呢？但就是因?yàn)樽约哼€有一大堆的利益跟公司捆綁在一起，這樣做對(duì)公司是有利的，自己犧牲一點(diǎn)也無所謂。如果沒有跟公司利益強(qiáng)有力的捆綁，怎么可能堅(jiān)持下來？當(dāng)時(shí)華為在執(zhí)行易崗易薪的時(shí)候，跟國外公司去交流，所有外國人都覺得這是不可能的事情。對(duì)外國人來說，如果公司把他們的薪酬降下來，那么他們馬上就走人了，絕對(duì)不可能留下來。

通過這些我才能真正理解，華為股票是公司所有人員管理動(dòng)作的一個(gè)基點(diǎn)，是一個(gè)壓艙石。有了這個(gè)壓艙石，船再怎么開，都翻不了。但如果這個(gè)壓艙石不在了，或者大家對(duì)這個(gè)壓艙石沒有信心了，那么開船就不會(huì)那么容易，很多華為的管理政策也就不能很好地落實(shí)。這是我對(duì)股權(quán)分配的一些看法。

華為股票是華為成功的驅(qū)動(dòng)力，是很多人力資源政策能夠有效落實(shí)的基礎(chǔ)。

呂克認(rèn)為華為虛擬股票是華為的壓艙石，這個(gè)結(jié)論與我們的分析不謀而合。若是缺乏員工持股制度的支持，華為很多轟轟烈烈的管理活動(dòng)很難實(shí)現(xiàn)。比如，2007年鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的員工辭職再入職事件，涉及員工將近7000人，竟然無一起官司，實(shí)在令人驚嘆。這背后仍然是普遍員工持股制度的作用。

華為顧問田濤教授認(rèn)為因?yàn)閱T工是股東，會(huì)站在股東的角度思考問題，所以只要是有利于公司的制度員工都會(huì)支持。他說：

華為文化的本質(zhì)是“以奮斗者為本”，其具體體現(xiàn)之一則是“奮斗者有其股”。8萬多員工集體持股，從根本上決定了華為的利益模式。站在股東的立場(chǎng)思考：如果制度的建立與優(yōu)化有利于公司的成長，有利于每一位股東，為什么我要抵制和反對(duì)呢？即使我被降職了、換崗了、降薪了，但有更優(yōu)秀、更年輕有為的人替股東們創(chuàng)造更多價(jià)值，我何樂而不為呢？何樂而不支持呢？

可見，華為能夠引進(jìn)美國企業(yè)管理機(jī)制，從一個(gè)小作坊華麗轉(zhuǎn)身為服務(wù)170多個(gè)國家（地區(qū)）的跨國公司，得益于強(qiáng)大的管理體系，而強(qiáng)大管理是以普遍員工持股制度作為根基的。員工持股制度提升員工主動(dòng)性，降低管理難度，培養(yǎng)大量管理人才，支撐了華為的各項(xiàng)管理改革活動(dòng)，最終讓華為成長為中國第一家真正意義上的跨國企業(yè)。