以下小編將為大家具體說一說關(guān)于安徽省16市 合伙人股權(quán)設(shè)計公司 的十個 “坑” ， 以及合肥阜陽市、六安市、安慶市、池州市、黃山市、亳州市、宿州市、馬鞍山市、黃山市、宣城市、淮北市、淮南市、蚌埠市、銅陵市、蕪湖市、滁州市各地各市 兩種極端的股權(quán)結(jié)構(gòu) 介紹，希望會對需要做股權(quán)設(shè)計的你們有所幫助，需要輔導(dǎo)的可以聯(lián)系漁漁為您解答！

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安徽省16市合伙人股權(quán)設(shè)計公司的十個“坑”

合伙人模式雖好，但踩到坑里，也會讓企業(yè)萬劫不復(fù)。歐導(dǎo)在給企業(yè)做合伙人模式咨詢的過程中，總結(jié)出了企業(yè)做合伙人模式設(shè)計時必須要注意的十個“坑”，看看你踩到了沒有？

【坑一：沒有明確的帶頭大哥】

一家企業(yè)沒有明確的帶頭大哥，就像一輛火車沒有車頭，跑的越快，越容易出車禍。

尤其是初創(chuàng)企業(yè),幾個人在創(chuàng)始合伙時，大家能力差不多，投入的資金差不多，其他都差不多，最后股權(quán)分配也差不多，這樣的企業(yè)是最危險的。

正確的做法是：在一開始就應(yīng)該有清晰明確的帶頭大哥。如果當(dāng)時實在選不出來，也應(yīng)該提前設(shè)定好機制，預(yù)留好股權(quán)，在日后的經(jīng)營中磨合出一個帶頭大哥。

帶頭大哥確定的時間越早越好。

當(dāng)然，企業(yè)具備清晰明確的帶頭大哥,并不一定是代表獨裁專制，一言堂。

如阿里巴巴馬云帶領(lǐng)下的18羅漢、小米雷軍帶領(lǐng)下的合伙人團隊、騰訊馬化騰帶領(lǐng)下的合伙人團隊等……這些企業(yè)老大都非常明確 。

合伙企業(yè)在股權(quán)分配時，如果老大不控股，要通過股權(quán)設(shè)計，實現(xiàn)即使占小股也能控制公司。創(chuàng)業(yè)團隊的決策機制，可以民主協(xié)商，但意見分歧的時候必須集中于老大決策，在關(guān)鍵時刻一錘定音。

在公司的股東會跟董事會層面，老大只有控制了公司，公司才擁有主人，才不會像一盤散沙一樣最終淪為賭徒手中不斷轉(zhuǎn)售的紙牌。老大在底層運營層面適度失控，公司才能走出老大的短板和局限性。有些聲稱試驗失控的創(chuàng)始人，也不一定有膽量在公司股權(quán)層面冒險失控。

【坑二：還是單打獨斗思維，缺乏合伙概念】

過去，很多老板都是一人打天下。而現(xiàn)在時代不同了，現(xiàn)在是團隊打天下，

如：新東方三駕馬車、騰訊五虎、百度七劍客、阿里巴巴三十六合伙人、小米的合伙人制、萬科的事業(yè)合伙人制等，這些企業(yè)發(fā)展如此之快，就是最好的例證。

現(xiàn)在是合伙創(chuàng)業(yè)的新時代，只有合伙人并肩作戰(zhàn)共進退才能在市場上脫穎而出。創(chuàng)始人要想成功.就需要尋找在產(chǎn)品、技術(shù)、運營或其他重要領(lǐng)域能夠獨當(dāng)一面的伙伴，或者同盟軍。

“初創(chuàng)企業(yè)合伙人的重要性勝過風(fēng)口的商業(yè)模式”，這句話并不為過。在實際運用中，有很多創(chuàng)業(yè)者會詢問怎么樣做員工股權(quán)激勵，但很少有創(chuàng)業(yè)者會問怎么樣做合伙人股權(quán)設(shè)計。即便有些創(chuàng)業(yè)者意識到合伙人存在的重要性，但他們也很少持股。

在合伙創(chuàng)業(yè)的新時代，合伙人不僅要有軟交情，而且還要有硬利益，才能走得更長遠。只講交情不講利益，或只講利益不講交情，都是不可取的行為。

【坑三：股權(quán)分配完全按照出資比例計算】

以前資金在創(chuàng)業(yè)過程中，占據(jù)絕對地位，所以根據(jù)資金占比分配股權(quán)；

今天人才在創(chuàng)業(yè)過程中，逐漸占據(jù)絕對對位，尤其是技術(shù)型服務(wù)型行業(yè)更是如此，“掏大錢，占小股”已經(jīng)成為常態(tài)。

絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的股權(quán)分配，都是“時間的錯位”。根據(jù)創(chuàng)業(yè)團隊當(dāng)下的貢獻，去分配公司未來的權(quán)益。創(chuàng)業(yè)初期，很難評估各自貢獻，創(chuàng)業(yè)團隊的早期出資于是成了評估團隊貢獻的核心指標(biāo)。這導(dǎo)致有錢但缺乏創(chuàng)業(yè)能力及創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人變成了公司的大股東，有創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)、但資金缺乏的合伙人最終成了創(chuàng)業(yè)小伙伴。

我們建議，全職核心合伙人團隊的股權(quán)分為資金股和人力股，資金股僅占小頭，人力股要占大頭。

人力股要與創(chuàng)業(yè)團隊3-5年全職的服務(wù)期限掛鉤，分期成熟。對于創(chuàng)業(yè)團隊出資合計沒有超過 100萬的，我們建議，資金股合計不得超過20%。

【坑四：股權(quán)分配停留在口頭承諾，缺少股權(quán)協(xié)議】

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司在創(chuàng)業(yè)初期，大家跟著老大一塊干，公司小，什么都不計較，創(chuàng)始成員只顧著一起埋頭苦干，從不考慮自己的占股，更不會考慮自己的股份比例。等到了公司日益壯大，前景日益清晰時，早期的創(chuàng)始成員才開始關(guān)注自己股份比例，這個時候再去討論如何分配股權(quán)，很容易讓團隊出現(xiàn)問題，影響公司的正常發(fā)展。

因此，在創(chuàng)業(yè)早期就需要考慮清楚股權(quán)分配，簽署分配協(xié)議。

【坑五：合伙人股權(quán)只有進入，沒有退出機制】

沒有股權(quán)退出機制，最容易讓創(chuàng)業(yè)合伙人產(chǎn)生股權(quán)紛。例如，有的合伙人早期出資10 萬，占有公司 30%股權(quán)，由于某種被動或者主動原因而辭職。

離職后，退出合伙人無論如何也不同意退股，理由充分：1. ? 公司法 ?中沒有規(guī)定，股東離職，錢也必退出；2. 公司章程也沒有規(guī)定；3. 股東之間也沒有簽過何其他協(xié)議約定。

面對這樣的情況，我們一般建議：在企業(yè)初創(chuàng)時期，合伙人的股權(quán)分為資金股和人力股，資金股占小頭( 一般占 10%-20%之間) ，人力股占大頭(80%-90% 之間）。

人力股至少要與公司服務(wù)期限掛鉤，甚至與核心業(yè)績指標(biāo)。

【坑六：不參與實際經(jīng)營的人或關(guān)聯(lián)性弱的人對公司控股】

外部投資人不參與公司實際經(jīng)營，卻控股，會存在非常多的問題，對公司的長期發(fā)展非常不利。

首先，創(chuàng)始團隊缺乏足夠的工作動力，感覺是在替別人打工，其次沒有預(yù)留足夠股權(quán)利益空間吸引優(yōu)秀的合伙人入股最后這類股權(quán)架構(gòu)讓投資機構(gòu)避而遠之 .對公司的下一步融資產(chǎn)生不利影響。

【坑七：給非全職人員發(fā)放大量股權(quán)】

有不少企業(yè)會聘請外部兼職人員支撐門面，這些人要么有資源，要么有影響力，要么有地位等，并給他們大量股權(quán)。但是，這些兼職人員股權(quán)利益與其對創(chuàng)業(yè)項目的參與度、貢獻度出現(xiàn)嚴重不匹配，性價比不高。這會讓全職合伙人心理失衡。

對于兼職人員，建議企業(yè)用微期權(quán)的模式合作。

【坑八：給短期資源承諾者發(fā)過多股權(quán)】

在創(chuàng)業(yè)初期，很多創(chuàng)業(yè)者需要借助各方面的資源為公司的發(fā)展起步做打算，這個時候最容易給早期的資源承諾者許諾過多的股權(quán)，把資源承諾者轉(zhuǎn)變成公司的合伙人。

極易導(dǎo)致承諾的資源沒有兌現(xiàn)，或者兌現(xiàn)的沒有達到預(yù)期，為公司埋下股權(quán)隱患。

建議：對于只是承諾投入資源，但沒有全職參與創(chuàng)業(yè)的人，可以用項目提成的方式進行合作。

【坑九: 沒有預(yù)留股權(quán)池，吸引或激勵優(yōu)秀人才】

公司的發(fā)展需要大量優(yōu)秀人才，而股權(quán)是吸引人才加入，以及激勵人才拼命干的關(guān)鍵手段。創(chuàng)始人最初分配股權(quán)的時候就應(yīng)該預(yù)留一部分股份放入股權(quán)池用于持續(xù)吸引人才與進行員工激勵。

原始創(chuàng)業(yè)股東應(yīng)該學(xué)會去按照商定的比例分配剩余的股份，股權(quán)池的股份可以由創(chuàng)始人代為持有。

【坑十：核心股東的另一半，股權(quán)沒有設(shè)定進退機制】

核心創(chuàng)業(yè)合伙人全職直接參與到公司運營管理。容易被忽略的是，創(chuàng)業(yè)合伙人的另一半，實際上是背后隱形的創(chuàng)業(yè)合伙人。

配偶股權(quán)，不容忽視。因為中國的離婚率近年有持續(xù)上升趨勢，而創(chuàng)業(yè)者群體的離婚率遠遠高于平均水平。

為了保障公司股權(quán)和團隊的穩(wěn)定性，還兼顧配偶合理的經(jīng)濟利益，穩(wěn)固創(chuàng)業(yè)者后方的家庭和諧關(guān)系，就需要制定好 “配偶股權(quán)條款”，確保企業(yè)股權(quán)穩(wěn)定。

合肥蕪湖各市兩種極端的股權(quán)結(jié)構(gòu)

一種是一股獨大，最典型的就是家族企業(yè)，要么法律上就是一個股東，要么在法律上體現(xiàn)的是兩個人，但其實都是一家人。

另一種是高度分散，典型代表是華為，是全員持股。

一股獨大帶來的問題是實現(xiàn)不了生產(chǎn)資料的社會化。因為你只有股權(quán)分散，獲得融資并且上市，形成多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，才能稱得上是一個社會化企業(yè)。

如果你拒絕改制，拒絕開放股權(quán)，很容易就形成一個企業(yè)的天花板。因為資本進不來，先進理念進不來，人才進不來，形成了一個封閉體系，這樣的企業(yè)長不大。

股權(quán)高度分散的企業(yè)，像華為、萬科，出現(xiàn)的問題就是公司治理結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。在華為靠的是任正非的個人魅力，但靈魂人物一旦不在了，公司治理的穩(wěn)定性就容易面臨挑戰(zhàn)。

作為投資人，既反對一股獨大，因為這樣對優(yōu)秀人才沒有吸引力，也不贊成股權(quán)高度分散。

同時也希望CEO 能作為一個相對的大股東，在天使輪的時候要絕對控股，后面在不斷稀釋中，要保持一個相對控股權(quán)。如果個人不行的話，一定要把團隊形成一致行動人，把投票權(quán)放你手里，你來決策。

1.員工期權(quán)計劃

員工期權(quán)的本質(zhì)是承諾專業(yè)勞動對公司的價值貢獻，因此有權(quán)參與價值分配。

絕大多數(shù)企業(yè)都是因為投資人進來，才有員工期權(quán)計劃，很少有一個自然人創(chuàng)辦的企業(yè)，愿意拿出來股權(quán)期權(quán)給員工分配，多數(shù)老板都沒有這個覺悟。

但資本是必須理性的，我們的規(guī)則就是強制要求你進行制度變革，必須推出員工期權(quán)計劃，可以 10%、 15% 或20%，就看創(chuàng)始人想開放多少股權(quán)。

當(dāng)然還要考慮創(chuàng)業(yè)者對公司的控制權(quán)，以及利益分配的動態(tài)平衡。

如果這個事情沒做好，往往會形成兩個陣營 ——創(chuàng)始人陣營和投資人陣營，在董事會和公司治理層面經(jīng)常會形成激烈斗爭。

比如新浪，整個團隊最后就是被投資人給清除出局了，當(dāng)然那個時代大家都不懂股權(quán)投資應(yīng)該怎么玩。

2.企業(yè)家雇傭資本

曾經(jīng)有一個非常著名的公司，早期天使投資人占 70%股權(quán)，獲得了上千倍的回報。但這樣的話剩下的人怎么能夠心態(tài)平衡？

而且企業(yè)做的越大，創(chuàng)始人股權(quán)被稀釋的越少，就越容易淪為資本的雇傭者。

資本契約理論里，最重要的一點就是 “資本雇傭企業(yè)家，還是企業(yè)家雇傭資本？”

在股權(quán)投資領(lǐng)域里，是企業(yè)家雇傭資本的，讓出大錢的人去做小股東，是需要覺悟的，但這并不僅僅是覺悟，而是通過資本對人性的洞察后，有意這樣設(shè)計的。

3.資本背后的含金量

股權(quán)投資后面也是專業(yè)服務(wù)，一個煤老板給你 100萬和一個專業(yè)天使投資人給你 100 萬，是不一樣的。

比如我給你投錢，我能給你帶來專業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)，但煤老板在這個問題上就會相對業(yè)余，他們的理念很難支持你做大，所以這兩個資本是不等價的，作為創(chuàng)業(yè)者你要能評估資本背后的附加值。

創(chuàng)業(yè)團隊一定要找專業(yè)投資人。現(xiàn)在很多人手里有閑錢，他的錢如果不交給專業(yè)投資人，由專業(yè)投資人投給你，這種錢殺傷力都很大。

如果他提意見你不聽，就會很麻煩，即使他是小股東。尤其當(dāng)你干的事跟他是一個行業(yè)，他就會認為他比你更懂。所以，不管是產(chǎn)業(yè)資本還是金融資本，都不要找業(yè)余的投資人。